你过往经历的，看你赋予它什么意义。以下为一些又臭又长的思考吧，基于自己经历的现状。希望对自己以后有些启发。

正常公司的形态，管理层传递给下面的信心和信念是递减的，但管理层传递给下层的消极负面行为信息是递增和加倍放大的，所以对于决策的速度和价值观的行为一定是自上而下的，正如那句话，一个公司只有10%的人是因为相信才会看见，90%的人因为看见才会相信。

权力是可以同时放大人的优点和缺点的，除了会被下属营造出信息茧房，还有就被“赞美”“附和”声迷失头脑，相信自己做的总是英明无比的决策，所以时不时的自我反省就是一个优秀管理者所应该必备的，当你发现自己很多东西很顺或者听到都是好消息的的时候，而且已经持续很长一段时间，那说明有潜在的问题了，要么是听不到真实和真正的信息，要么是组织可能已经慢慢的进入到了一种不被察觉的“惯性”里面了，因为没有一个组织形式是完美的，也没有一种业务模式是永远领先的，业务和竞争对手时刻在发生变化，所以要做适度的“调整和刺激”，相信没有持久的稳态，只有相对的稳态。

创业者和管理者，应该永远清楚自己的所有弱点，因为不同时间下，哪一个小弱点都有可能成为那个当下最大的弱点，所以应该永远保持和自己的人性做斗争，创业者和管理者应该让自己先不舒适，这样才能有学习的意愿和学习的动力，才能有更高的眼界和更宽广的胸怀。

更灵活的借用各种手段进行管理，比如我认为任何业务做的好坏都可以用数据来衡量，虽然每个部门业务类型，工作方式，工作内容不尽相同，都有五花八门的工作方法，但一定都有数据，甚至很多数据是被业务部门修饰过的，但了解业务一定是可以提炼出关键的数据指标来衡量业务，任何业务，横向纵向，内部外部，之前和之后的数据，只要懂业务一对比，立马就知道人效高不高，业务做的好不好，ROI和CBU也是成体制的数据管理，一样的逻辑而已。

数据流就是信息流，信息流就是管理流，管理流就是权力流。可以以身边自己觉得不好的部门和公司为例，看人效和看实际工作表现，数据流应该做的很差，所以衡量不出来业务的好坏，全靠产品参数和汇报材料来堆砌部门业务。

一定要保证信息多维度的信息渠道的通畅，类似吐槽平台一定要保留的，防民之口，甚于防川，取消掉了，只是听不到看不到了，不代表不存在，但仅仅有这些是不够的，应该多位一体的，甚至可以借用Dang的领导的一些形式，比如，各种座谈会，基层员工的定期座谈。专项座谈会，比如针对某类痛点业务的临时组织的专项基层座谈会。“四不两直”基层调研，民主党派建言献策会议，政策试点，这些都可以转化成各类公司级别的工作，信息通道。公司政策落实情况看基层调研情况等等灵活的方式，目的只有一个清楚公司运转的现状，清楚内外部的环境和问题。

黄仁勋说，他需要扁平化，而不是one one沟通，他需要把所有信息都开放透明的沟通出去。给我们的启示，是在组织里要杜绝“倒卖信息”，故意“曲解信息”，打信息差这类人，大多数这类人都有一定的层级和权力，但凡有一类人经常借用这是哪个老板的要求，而不讲任何业务逻辑，那这类人就是典型的祸害。

组织管理也可以借鉴各种先进的经验，比如Dang和某公司的组织部，考评干部是组织部和纪委和用人单位一起出具意见，都通过了才可以，业务部的一把手，一定要有基层管理的经验，这就和党的封疆大吏必须有基层管理的经验一样的逻辑，有基层的经验都会有务实的情节，没有基层的经验，很多事情都是悬在空中，不知道具体落实的难度，如果基层经验浅薄，这就导致了很多政策制定的逻辑思维工作方式都悬在空中，造成汇报成风，文山会海。同样的逻辑一样，基层经验过于多的，也可能缺少视野和格局。

转换到公司里一样的逻辑，中层管理这些人才这些到底怎么来评价怎么用，业务部门领导说可以就可以了？人才的选拔，中层管理是不是要有必修的培训课表，是不是必须都要强制的具有一定培训门槛的和考核的结果，必须具备基本的管理技能，要避免中层干部选不好，带坏基层工作的方向。

同样高层人员的选拔，要分层级，决策层还是要在公司有一定工作年限的，而且最好要有多个岗位的轮岗经验为佳，高层最怕吃老本，经验主义以及惯性，在公司久了解基本情况，多个岗位了解更扩宽视野。同步的，高层的一部分一定本公司选拔为主，外招为辅，要有一点点内外部的文化冲击，要有竞争，要有能上能下的制度，但也要保持我们的文化和先进性，外招的比例要控制。

再一个就是管理层的格局与用人，格局低的人，哪怕才华再高也只能做专家类的，而不是做管理类的，管理更多的是能听到更多的声音，看到更多的不同的意见，察觉到细微的变化，格局不高的人是做不到的，另外格局不高的管理层会造成部门墙异常的高，沟通成本效率变得非常低，无法与其他人协同，这样就会造成1+1小于2的效果。

在用人上大家都喜欢用自己熟悉的人了解的人，以前有过共同经历的人，从业务层面上无可厚非，但是在关键的管理位置上这个人一定是德才兼备的，不能凭关系来定能力，这样会给公司造成很大的伤害，退一万步来讲，你可以养着他，但你不能把它放在关键的位置祸害别人。